Этапы формирования эффективной команды

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования эффективной команды.

1.1. Понятие формирование эффективной команды.

1.2. Принципы и условия формирования команды.

1.3. Характеристики эффективной команды.

Глава 2. Этапы формирования эффективной команды.

Глава 3. Новые типы команд.

3.1. Управленческая команда.

3.2. Самоуправляемая команда.

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Командная работа — это работать вместе даже тогда,

когда находишься на расстоянии друг от друга.

Все чаще в последнее время руководители компаний ставят во главу угла создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании . Они понимают что эффективная сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок.

10 советов о том, как построить эффективную команду

В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу. Личная эффективность зависит от особенностей личности человека, воспитания и осознания собственных целей. Компания становится по-настоящему эффективной, когда ориентированные на результат люди вместе работают в соответствии с общей целью и стратегией развития компании и т.д. Следует отметить, что формирование команды — такая же важная задача, как и выработка стратегии развития фирмы или разработка системы управления отношениями с клиентами.

У каждого человека, работающего в компании, есть своя иерархия мотивов, основываясь на которую им принимается решение, работает он в этой компании или ищет другую. Мотивирующих факторов множество: деньги, известность и слава, положительные отзывы клиентов, комфортные условия труда, власть и т.д. Но, тем не менее одним из ключевым факторов, по мнению сотрудников разных компаний, является коллектив и атмосфера в команде.

Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Зачастую финансовый отдел 'не любит' HR — отдел. Однако менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому эффективная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.

ПОНЯТИЕ ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ.

ОТЛИЧИЯ КОМАНДЫ ОТ ГРУППЫ

Команда

Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.

Различия между командой и группой.

При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Несмотря на это, существует несколько важных различий между группой и командой.

Сравнительные характеристики работы команд и групп

Рассмотрим эти особенности более подробно. Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются, как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.

В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации).

Случаи эффективной работы команд и групп.

Выбор варианта работы — в командах или группах — зависит от многих внутренних и внешних факторов.

Варианты работы в группах и командах

Формирование команды.

От слова команда появляется словосочетание “формирование команды”. Формирование команды как название, очевидно, раскрывается процесс построения эффективного коллектива. Осуществление данного формирования помогает в создании сильной связной единицы, которая имеет общую направленность и цель. Оно также включает координирование динамики группы для улучшения её эффективности. Когда вы строите команду, важно определить сильные и слабые стороны каждого члена команды.

Формирование команды очень важно, поскольку было замечено, что команда обычно работает лучше, чем отдельные личности. Группа людей определённо имеет больше энергии, чем отдельный человек. Формирование команды получает выдающееся положение в организациях, поскольку служащие вообще хотят чувствовать, что они уполномочены. В формировании коллектива сотрудничество имеет важное значение. Члены команды разделяют знание, чтобы достигнуть целей, а также развить стратегию, чтобы решить различные выдвинутые задачи. В целом производственная эффективность всей команды зависит от отношений между отдельными её членами.


Как построить действительно хорошую команду?

 

Работа в сегодняшних организациях построена таким образом, что для достижения хорошего результата необходимо работать в сплоченной команде. В области построения команды было проведено множество научных исследований. Мы увидели, что подходит, а что — нет для развития и обучения команды. Возникли новые команды, которые основаны совершенно иным образом. Высокопрофессиональная команда нового времени — это та команда, которая способна быстро подстраиваться и адаптироваться под быстро изменяющуюся обстановку в нашем мире, который не стоит на месте и движется с ускорением. Для построения подобной команды необходимо знать базовые ингредиенты, которые приводят к успеху.

Для достижения успеха в бизнесе необходимо иметь конкурентное преимущество, высокую эффективность и производительность, а также обладать интеллектуальными активами. Всех интересует, как стать обладателем всего этого? Ответ простой: создайте хорошую команду, способную сделать почти всё.

В основе любой сегодняшней успешной организации лежит сплоченная команда, которая началась формироваться из ничего. Идя к цели, команда совершенствовалась и развивалась, решая возникающие проблемы — она добилась почти идеальной структуры. Хорошо сформировавшуюся команду так же называют «команда с высокой эффективностью», именно таким командам и поручают выполнение самым важных заданий.

Поэтому главной целью руководителя предприятия должны быть создание высококачественной команды. Выгоды и ценность, которую приносит подобная команда, всегда очевидна. Суперкоманда — это еще один отличный инструмент в бизнес-стратегии.

Высококачественная команда приносит следующие выгоды:
1) Увеличивающаяся производительность;
2) Улучшенный сервис клиентов;
3) Способность выполнять больше, чем возможно;
4) Внедрение инноваций;
5) Способность быстро подстраиваться под обстоятельства;
6) Способность к эффективному разрешению трудностей и серьезных проблем.

— Ингредиенты для построения хорошей команды.

Первый возникающий вопрос: "С чего собственно начать?" Подобно профессиональному повару, который готовит фирменное блюдо, необходимо четко действовать по рецепту.

Как создать настоящую и эффективную команду

Если вы будете делать все не в той последовательности, пропустите какой-либо процесс или же будете использовать не те ингредиенты, вы не добьетесь первоначально поставленной цели.

Доверяйте своей команде, и тогда они будут доверять вам. Взаимное доверие между членами команды — вот та сердцевина, на которой и базируется любая успешно функционирующая команда. Доверие создается путем установления руководящих принципов функционирования, свободы высказывания своего собственного мнения, решения проблем сообща. Члены команды также имеют определенную долю ответственности. Они должны правдиво излагать события, искренне выражать свое мнение, уметь сотрудничать с другими командами, отвечать за содеянное и уметь учиться на ошибках: как своих, так и чужих.

Глава, в руках которого сконцентрирована вся власть, руководит всем. Необходимо дать четкую форму вашей команде. Бюрократизируйте структуру, т.е. дайте четкую и детальную структуризацию организации с четким описанием роли каждого её элемента. Ваши служащие должны иметь возможность собираться для всеобщего обсуждения возникшей проблемы. Если вы не создадите четкую иерархию, вы рискуете привести команду к хаосу.

Четкая структуризация команды, где все могут положиться друг на друга, помогает команде раскрыться и добиться большего успеха.

— Видение задач.

Хорошо сформировавшаяся команда всегда знает, что является ее приоритетом, где её цели и задачи, а главное она всегда знает, что необходимо сделать, чтобы достичь их. Члены команды всецело сконцентрированы на достижение поставленных задач. Задача лидера, постоянно демонстрировать членам команды к чему они все стремятся и какова конечная цель всех их занятий. Четкое видение конечной многообещающей цели помогает команде и мотивирует её к еще более плодотворной работе.

— Оптимизм.

Следующий ключевой ингредиент — это присутствие оптимизма. Члены высококлассной команды всегда имеют перед собой радужное видение будущего положения дел. Этот оптимизм подогревается оптимистическим настроем лидера команды. Ведь человек добивается успеха, когда он действительно верит в возможность его достижения и, наоборот, без надежды и стремления сразу сдается при малейших трудностях. По-настоящему хороша ли команда, выясняется во время трудностей. Для преодоления трудностей крайне необходима настойчивость и оптимизм.

Лидеру группы главное не перегибать палку и не превращаться в утописта, нужно всегда реально смотреть на вещи и одновременно надеяться на лучшее. Дав оптимистический взгляд на происходящее, вы не отобьете у своей команды желание идти вперед. Когда команда теряет стремление к дальнейшим действиям, это полностью вина её лидера. В таких ситуациях лидер должен встряхнуть команду и показать им, что все еще остаются шансы на успешное выполнение задачи и тем самым вновь побудить их к действиям. Признавая проблему, вся команда примется за поиск способов решения и выхода из критической ситуации.

— Развлечение.

Задача лидера превратить работу в приятное время препровождения. Человек работает с полной отдачей, когда ему действительно нравится где, что и с кем он выполняет. Развлечения не означают игру в карты на рабочем месте. Настоящее удовольствие — это когда человек работает и при этом не испытывает никакой посторонней нагрузки, когда проблемы решаются вместе как единое целое.

Лидер задает тон в работе команды. Он должен демонстрировать удовольствие, которое он получает при работе, и от общения с коллегами. Важно, чтобы лидер показывал всем, что он высоко ценит работу, которую делают его сотрудники. Особенно важно сказать несколько приятных слов членам команды, которые иногда вынуждены работать во время выходных дней. Хвалите своих членов команды за инициативность и изобретательность. Совместно учитесь над своими ошибками и делаёте из них определенные выводы. Сконцентрируйте свою команду, нацельте её на достижения успеха, а не провала.

Все члены высококлассной команды имеют способность к самоуправлению. Когда им поручают выполнение ответственного задания, каждый берет на себя личную ответственность за наложенные на него обязательства. Лидер команды стоит у штурвала и направляет всю команду к необходимой цели. Лидер отвечает за направление движения и указывает цель, команда в свою очередь отвечает за качество и способы её выполнения. Когда лидер начинает учить своих членов команды, как они должны работать в большинстве случаев команда теряет интерес к своей деятельности.

— Дайте возможности.

Команда функционирует еще более успешнее, когда у ее членов имеются возможности для дальнейшего роста. Перспективные и подающие надежды работники должны иметь выход своим идеям и планам по совершенствованию команды и компании. Команда должна совершенствоваться, ее членам необходимо постоянное обновление своих навыков, обмен опытом между командами дает положительные результаты. Не препятствуйте новшествам и идеям, которые исходят от команды. Имея возможность к дальнейшему обогащению своих знаний, члены команды будут еще более активны и мотивированы в своей работе.

— Итог.

От вас, как от лидера команды зависит, будет ли она успешной и продуктивной. Команда создается вами — её успехи и неудачи зависят целиком и полностью от вашей способности руководить её. Следуйте советам и наслаждайтесь результатами.

 

Оглавление

Введение. 2

1. Команда как организационная форма коллективного управления. 3

2. Типология и факторы формирования команд. 5

3. Этапы командообразования. 10

4. Методы и теоретические подходы к формированию команд. 12

Заключение. 17

Список литературы.. 18

Введение

Командообразование, или тимбилдинг (англ. Team building — построение команды) — термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды[1] . Идея командных методов работы, заимствована из мира спорта, и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 — 70 годы XX века в деловой среде США и Западной Европы.

Зарубежными авторами накоплен значительный фактический материал по методам создания команды, особенностям процесса развития команды и психологическим факторам, способным оказывать влияние на работу индивида в команде.

В нашей стране метод командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры как в частных, так и в государственных организациях.

Актуальность данной темы, в том, что в настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

В данной работе будут рассмотрены основные аспекты понятий «команда» и «командообразование» в управлении, изложена типология и факторы формирования команд, рассмотрены этапы командообразования, описаны методы и теоретические подходы к формированию команд.

1. Команда как организационная форма коллективного управления

Командный менеджмент, т.е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако, как указывают Вудкок и Френсис, такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя[2] .

В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории[3] :

— техническая или функциональная экспертиза;

— навыки по решению проблем и принятию решений;

— межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

Этапы формирования команды — Технология создания команды в бизнесе

Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.

2. Типология и факторы формирования команд

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд[4] :

— занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

— занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

— управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на образование команды как организационной формы коллективного управления.

Начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.

Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют cверхлидером.

Людьми могут руководить также: сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета; транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.


Курганский Техникум Машиностроения и Металлообработки

Среднего Профессионального Образования

Курсовая работа

На тему: Методы создания эффективной рабочей команды.

Студент: Козлов В.А.

Преподаватель: Санникова Е.А.

2011

Содержание:

1.Введение

2. Понятие рабочей команды. Условия, необходимые для ее создания.

3. Команда как высшая форма существования группы.

4. Этапы формирования команды.

5. Основные условия успеха и причины неудач в построении команд.

1.Введение
Нестабильность экономической, социальной, политической и производственной среды, стремительное развитие научно-технического прогресса, высокая конкурентность и рискованность ставит руководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к изменяющемуся контексту управленческой деятельности.
Выход многих предприятий из государственного сектора экономически, образование новых негосударственных структур повышает степень личной ответственности руководителя за деятельность сотрудников и организации.
Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда современного руководителя с одной стороны, требования эффективного функционирования структуры организации, грамотного отбора и расстановки сотрудников, создания эффективных рабочих команд, с другой стороны, привели к тому, что современная управленческая деятельность все теснее смыкается с научно-психологическими знаниями и, следовательно, будет тем успешней, чем эффективней психологическая наука включается в управленческую практику, в деятельность организации в целом.
Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность менеджмента или управления, каковы виды и принципы эффективности.
Тема курсовой работы весьма актуальна на сегодняшний день, так как какую бы деятельность ни осуществлял человек, он всегда стремится выполнять рационально и эффективно. Рационализм предполагает поиск наиболее удобных и производительных методов выполнения работы, эффективность — наилучший результат, сопоставимый с затратами усилий или ресурсов на достижение этого результата.
В данном случае закономерен вопрос, насколько ваша организация экономична (цена которую пришлось заплатить за полученный результат) или выгодна, одним словом во сколько раз результат больше затрат?
Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным. Так как сегодня в условиях рыночной экономики во главу угла встают вопросы конкурентоспособности, то руководитель должен заботиться о производительности, возрастания роли управления и общественной значимости. В связи с этим, нужно научиться оценивать уровень управления, возможности организации и перед вами всегда будет стоять задача выбора наиболее выгодного варианта управления.

2.Понятие рабочей команды. Условия, необходимые для ее создания.

Наличие сильной команды – это одно из необходимых условий успеха организации. И здесь упор делается именно на слово "команда" – насколько сотрудники умеют работать друг с другом, разделяют общее видение, умеют вместе принимать решения, "тянут в одном направлении". Невозможно организовать командную работу и создать чувство приверженности, если не уделять внимания каждому сотруднику. Только тогда, когда каждый чувствует себя частью команды, нацеленной на победу, и понимает преимущества работы в команде, можно говорить об успешной организации. Успех каждой команды зависит от ее компетентности, профессионализма, а именно: способностей каждого участника команды, тех навыков, которыми он/она обладает, желания всех участников команды работать с полной отдачей как в своих собственных интересах, так и в интересах всей команды. Именно наличие «командности» дает многим организациям преимущества перед конкурентами.
Рабочая группа состоит из людей, которые учатся друг у друга и разделяют общие цели, но не являются взаимозависимыми по существу, и не работают над достижением общей цели.

Ключевые параметры команды, обеспечивающие ее эффективность.

Как показывает практика, знание основных процессов, происходящих в социальной группе и влияющих на ее эффективность, позволяет избежать очень многих возможных ошибок.

Можно выделить следующие ключевые параметры команды, обеспечивающие ее эффективность.

Размер. Средняя численность команд в США и Канаде — 8-10 человек, в некоторых случаях доходит до 18. В качестве оптимальной численности группы указывают 72 человека. Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньшей численности, однако достаточно большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности ее члены предрасположены к беспорядочным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и конфликтам. Сложно достигнуть консенсус между всеми членами команды, поэтому в обсуждениях иногда учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к членам команды и/или их мнению. При малочисленной группе трудно обеспечить взаимозаменяемость, а в некоторых случаях просто невозможно обеспечить законченный производственный процесс.

Состав. Под составом понимаются различные характеристики членов группы. Рекомендуется, чтобы группа обладала достаточным разнообразием. Это обеспечивает наличие разных точек зрения, рассмотрение проблемы с разных сторон. Для повышения эффективности деятельности группы рекомендуется привлекать сотрудников с различными характеристиками, но при условии социально-психологической совместимости.

Этапы формирования эффективной команды (стр. 1 из 7)

Данный фактор может быть отрегулирован при подборе персонала.

Групповые нормы. Нормы могут быть положительными и отрицательными по отношению к эффективности команды. Например, может показаться, что работники, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений, что чревато снижением эффективности решений.

Сплоченность. Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высоко сплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У сплоченных групп меньше проблем в общении, меньше конфликтов.

Групповое единомыслие — это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит поиск путей для снижения конфликтности.

Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это не всегда ведет к повышению эффективности, поэтому необходимо прилагать усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали.

Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. У индивидуальных участников команды есть две роли: функциональная и командная.

Функциональные роли непосредственно относятся к нашим должностным

обязанностям и охватывают: навыки и умения, технические знания и опыт и т.п.

Командные роли отражают способ, каким мы выполняем свою работу, и охватывают вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.

3. Команда как высшая форма существования группы.

Результаты многолетних исследований эффективности группового поведения позволили выделить отдельное направление — так называемый "team-building" (буквально — построение команды). В течение последних 10 лет — это одно из наиболее привлекательных направлений управленческого консультирования.

Эффективную команду по праву называют наивысшей формой существования группы.

Несмотря на огромное разнообразие подходов, большинство исследователей называют следующие признаки группы, которые собственно позволяют называть ее командой.

Команда — небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе; члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли. Иными словами, команда — это высокоэффективная группа.


Добавить комментарий

Закрыть меню