Преодоление сопротивления изменениям

13.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям

Преодоление сопротивления изменениям

Сотрудники в большинстве случаев сопротивляются изменениям. Это происходит по той причине, что любой человек стремится к стабильному и предсказуемому существованию, опасается революционной ломки привычного образа жизни.

Работники предприятий с легкостью реагируют на призывы к сопротивлению изменениям, поэтому у любого управленца возникает потребность разработки стратегии преодоление сопротивления изменениям.

Преодоление сопротивления изменениям осуществляется посредством универсальных методов, при этом существуют общие подходы для преодоления сопротивлений и основная стратегия реализация данных подходов.

Стратегические изменения одним сотрудникам могут многое обещать (например, перспектива карьерного роста), а другие сотрудники при этом опасаются утратить собственное положение в иерархии организации. По этой причине персонал компании по-разному реагирует на перспективные стратегические изменения.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Преодоление сопротивления изменениям осуществляется путем выработки стратегии, которая будет различаться для разных организаций.

Многими менеджерами недооценивается не только разнообразие реакции сотрудников на изменения и то, какое положительное воздействие изменение может оказать на отдельных людей и коллектив в целом.

Существует несколько универсальных методов, которые призваны облегчить преодоление сопротивления изменениям. Основными считаются две группы методов, которые предложили Э. Хьюз, Дж. Коттер и Л. Шлезингер.

Самой распространённой ошибкой считается применение управленцами только одного из многих методов преодоления сопротивления изменениям, вне зависимости от ситуации. Методы, осуществляющиеся при преодолении сопротивления изменениям, должны применяться в комплексе и в соответствии с ситуацией.

Преодоление сопротивления изменениям Хьюза

Хьюз выдел восемь факторов преодоление сопротивления изменениям, среди которых можно назвать:

  1. учет причин поведения человека в компании (учет потребностей, склонностей, надежд сотрудника, демонстрация выгоды от предстоящих изменений),
  2. авторитет руководителя (власть, влияние, формальный или неформальный авторитет),
  3. информация о группе, которая должна быть объективной и понятной для всех ее членов,
  4. общее понимание (сотрудникам нужно знать, с какими проблемами в реальности столкнулась компания, какие пути решения этих проблем выбраны),
  5. чувство групповой принадлежности (изменение, происходящее изнутри, выглядит менее угрожающим и вызовет меньшее противодействие, чем изменения, навязанные снаружи),
  6. авторитет группы для ее участников, который проявляется в степени удовлетворения потребностей участников группы,
  7. информированность участников.

Преодоление сопротивления изменениям Коттера и Шлезингера

В соответствии с теорией преодоления сопротивления изменениям Коттера и Шлезингера существует несколько методов. Главным из них авторы считают информирование и общение. Получив представление о предстоящих стратегических изменениях, сотрудники осознают необходимость и логику предстоящих изменений. Процесс информирования включает дискуссии, коллективные семинары или отчеты.

Следующим методом преодоления сопротивления изменениям в соответствии с данной теорией является участие и вовлеченность. Помощь и поддержку можно осуществлять в качестве предоставления возможности обучения новым навыкам, потребности быть выслушанным и получения эмоциональной поддержки. Помощь и поддержка становятся крайне необходимыми, если в основе сопротивлений лежит страх (беспокойство).

Преодоление сопротивления изменениям по теории Коттера и Шлезингера также осуществляется за счет переговоров и соглашений, манипуляций и кооптаций, явного или неявного принуждения.

Примеры решения задач

Понравился сайт? Расскажи друзьям!

Неизменной проблемой переходного периода остается трудность налаживания обратной связи: тем, кто принимает решения, и тем, кто воплощает их в жизнь, нелегко узнать о реальном воздействии своих решений. Обычно руководители предполагают, что отклик на происходящее придет по обычным каналам и прозвучит на собрании в ответе на вопрос: «Как идут дела?» Но так бывает редко. Ответы на этот невинный вопрос фильтруются, истолковываются, а иногда и блокируются по пути к вышестоящему руководству, поэтому неизменно поступают в искаженном виде. Эд Карлсон, бывший управляющий United Airlines, назвал это проблемой NETMA – Nobody Ever Tells Me Anything («мне никто никогда ничего не говорит»).

Решить проблему обратной связи поможет команда мониторинга перехода (КМП) – группа из семи-двенадцати человек – представителей всех подразделений организации. Чтобы в период перехода держать руку на пульсе организации, встречи группы следует организовывать раз в неделю-две.

В задачи КМП входит облегчение коммуникации с руководством. Ее функции заключаются в следующем:

• само существование такой команды демонстрирует желание организации знать о том, как происходящее отражается на людях;

• КМП – эффективная фокус-группа, которая может быть использована для предварительной проверки планов, прежде чем о них объявят всем. На собраниях КМП руководитель может услышать: «Этого вам лучше не говорить. Они подумают, что вы собираетесь…»;

• КМП открывает доступ ко всем появившимся в организации слухам и может применяться для корректировки неверной информации и кривотолков.

Обратите внимание на ряд предостережений, касающихся КМП. Во-первых, убедитесь, что группы понимают правильно цель работы. Не создавайте впечатления, что этот орган принимает решения или управляет процессом перехода. Группа всего лишь наблюдает за процессом перехода. Во-вторых, не используйте в роли КМП менеджеров высшего уровня – от них вы не получите объективные отчеты. Создайте специальную группу, представляющую все структурные подразделения организации. В-третьих, гарантируйте доступ КМП к руководству, что можно сделать, включив в ее состав кого-то, имеющего доверие и авторитет в руководящих кругах. В-четвертых, все должны четко понимать временный характер этой группы. С самого начала назовите дату, когда группа прекратит свою деятельность (впоследствии эту дату можно изменить), и помогите сотрудникам понять, что КМП – это оперативная группа, существование которой продиктовано сложившейся ситуацией. Наконец, полученная от группы информация не должна остаться без внимания: регулярно представляйте отчет о проделанной работе по поднятым группой вопросам. По крайней мере, некоторые из этих вопросов должны привести к видимым результатам.

Вопросы и задания

1. В чем особенность теории перехода У. Бриджеса по сравнению с другими теориями управления изменениями?

2. Охарактеризуйте этапы завершения, нейтральной зоны и нового начала при проведении изменений в организации. В чем специфика управления нейтральной зоной?

3. Составьте план действий по управлению этапом завершения, нейтральной зоной и новым началом, учитывая специфику и особенности каждого периода.

Глава 7. Междисциплинарный характер управления изменениями

7.1. Психологические аспекты управления изменениями: теории Джона Фишера и Льюиса – Паркера (кривая принятия перемен)

Изменение порождает напряжение, или, другими словами, стресс. Все это нам хорошо известно. Стрессу подвергаются люди, организации и целые страны. Психологи разработали метод измерения стресса, основанный на присвоении определенного количества баллов каждому из событий в человеческой жизни (табл. 3).

Таблица 3

Сила стресса, вызванного нарушением привычного образа жизни

Джон Фишер предположил, что изменения воспринимаются в соотвествии с одним и тем же алгоритмом, и предложил «кривую принятия перемен» (рис. 8). Его исследования были подтверждены независимыми работами Ральфа Льюиса и Криса Паркера, опубликованными в статье Beyond The Peter Principle – Managing Successful Transitions в 1981 г.

Рис. 8. Кривая принятия перемен по Дж. Фишеру

Кривая принятия перемен Льюиса – Паркера отражает психологический эффект воздействия перемен на личность. В отличие от кривой, предложенной Фишером, она имеет семь фаз (ступеней) и является продолжением идей Дж. Адамса, Дж. Хайеса и Б. Хопкинса, опубликованных в 1976 г. в книге Transition, Understanding and Managing Personal Change:

1. Оцепенение – шок, полное несоответствие: ожидания и реальность.

2. Отрицание перемены – временное убежище, притворные компетенции.

3. Некомпетентность – осознание и растерянность.

4. Принятие реальности – «зеленый свет».

5. Тестирование – новые способы поведения в новой реальности.

6. Поиск смысла – обращение к внутренним ресурсам.

7. Интеграция – соотнесение нового смысла и поведения.

На уровне организаций изменения протекают не менее болезненно. Если организация не адаптируется к внешним изменениям, то она шагает не в ногу с рынком и не отвечает тем потребностям, для удовлетворения которых она существует. В конкурентной среде, типичной для делового мира, покупатели игнорируют такую организацию. Они не делают повторных покупок. Объем сбыта перестает расти, а затем начинает падать. Организация страдает от внешней дезинтеграции: ее способности не соответствуют потребностям рынка.

Изменения вызывают также и внутреннюю дезинтеграцию (см. 5.2 гл. 5). Внутренние изменения происходят независимо от событий во внешнем мире: люди меняются, когда меняются их внутренние потребности. Поэтому дезинтеграция неизбежна независимо от того, играете ли вы в причинах ее появления активную роль или нет.

Однако люди стремятся к интеграции. Нам необходимо как-то объяснить наши проблемы и, объясняя их, интегрировать то, что распалось на части.

Когда человек верит в то, что он делает, он старается работать больше и лучше. Производительность труда во время войны увеличилась в несколько раз. Как в известной притче, люди не просто механически укладывают кирпичи. Они строят храм, где смогут молиться богу. А их бог спасет мир от саморазрушения.

7.2. Заимствования из физиологии и медицинских исследований: Элизабет Кюблер-Росс и теория пяти стадий переживаний (как классическая основа перехода личности через процесс изменений)

Доктор Элизабет Кюблер-Росс, американский психолог, создательница концепции психологической помощи умирающим, установила, что реакция человеческого сознания на негативную информацию проходит пять фаз: отрицание, гнев, «сделка с судьбой», депрессия и, наконец, принятие (табл. 4).

Выделенные фазы – нормальная, естественная последовательность состояний как для корпораций, так и для человека (определенный способ самозащиты). Но каждая их них замедляет или блокирует поступление информации. Иными словами, когда в поведении обнаруживаются устойчивые защитные реакции, блокируется способность к изменению ментальных моделей и надвигается катастрофа.

Сопротивление изменениям и методы его преодоления

Если вы наблюдаете раздражение среди топ-менеджеров, ищите примеры фазы отрицания.

Таблица 4

Пять стадий переживаний по Э. Кюблер-Росс

← CtrlПредыдущая123 … 181920 … 232425СледующаяCtrl →


В современном мире ни одной компании не удастся выжить и сохранить конкурентоспособность на рынке, если такой процесс, как «непрерывное изменение» лишь отдаленно знаком ее руководству. Организационное развитие компании или бизнес-проекта определяется как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей, которые отражаются в трансформации организационной структуры. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, с которой сталкиваются развивающиеся организации.
   Сопротивление переменам – это проявление «закрытости» сотрудников, которое говорит о том, что они не готовы с легкостью расстаться с привычным укладом рабочего дня и спектром своих должностных обязанностей и стать активным участником реструктуризации компании. Между работниками и неизведанным «Новым» появляется барьер, преодолеть который они смогут не сразу.

Безболезненное принятие новшеств всеми сотрудниками организации скорее исключение, чем правило. Причина этого кроется в том, что в отличие от начальства, которое видит в переменах новые шансы и возможности, рядовые сотрудники опасаются негативных для себя последствий и у них на это есть некоторые причины.

   Чаще всего у неготовности сотрудников принять новшества есть целый комплекс причин, которые зависят не только от них самих, но и от вышестоящего руководства.
Самая распространённая причина — это страх неизвестности. Он вызван тем, что работники не уверены, что они «придутся ко двору» в новой системе и смогут применять свой опыт и знания так же плодотворно, как раньше. Каждый из них боится, что так и не сможет привыкнуть к обновленным должностным обязанностями и его заменят более подходящим сотрудником. Особенно остро это ощущается в недружелюбном коллективе, где отсутствие достаточного количества информации компенсируется слухами. Также тревожит работников и угроза их профессиональному статусу, многие из них воспринимают любые изменения как понижение статусности и квалификации. Отсутствие предварительной подготовки так же затрудняет бесконфликтный переход сотрудника к новым должностным обязанностям. Для людей, которые много лет проработали в одной и той же должности, малейшее изменение ее трактовки, не говоря уже о новых пунктах должностных обязанностей, представляется чем – то кардинальным. Они бояться проявить некомпетентность в новой должности. По этой же причине работники, как огня боятся оценки их действий руководством.
Некоторые сотрудники могут противиться переменам из-за недооценивания их важности, или из-за личного неприятия.

Преодоление сопротивления изменениям

У каждого человека есть собственное мнение, которое может не совпадать с мнением вышестоящего начальства. Например, уборщица офисных помещений Клавдия Семеновна совсем не обязана разделять убеждение, что современная поломоечная машина справляется с влажной уборкой лучше старой доброй швабры. Да и в конце концов, любой человек привыкает к своей должности, особенно если она полностью его устраивает. Руководство должно учитывать этот момент, определяя для сотрудника новые задачи. Смена обстоятельств – это всегда стресс, об этом нельзя забывать или приуменьшать значение этого факта. Сотрудникам необходимо дать время и создать все необходимые условия для эффективной адаптации.


На некоторых стадиях существования компании сопротивление изменениям проявляется сильнее всего. Наиболее вероятно это явление, когда бизнес проходит очередную стадию роста. То есть, проводятся мероприятия по повышению активности работы предприятия, снижения издержек производства, повышение конкурентоспособности или расширение существующего бизнеса. Все эти изменения неизбежно влекут за собой оптимизацию организационной структуры и влияют на деятельность сотрудников. Смена руководителя, безусловно, тоже вносит изменения в функционирование компании. Новый директор – новые правила, новый методы контроля качества работы, новая корпоративная культура и еще целый список новшеств. Сопротивление развитию компании можно заметить и на этапе смены основных параметров работы на уровне отдела: утверждение новых обязанностей, изменения правил ведения отчетности, внедрение новых внутренних правил работы и прочее. И самая последняя стадия, на которой работники лицом к лицу сталкиваются с новшествами – это смена системы оценки мотиваций и поощрений. Например, полный запрет на курение в определенных организациях вызывает волну негодования у заядлых курильщиков, а материальные штрафы за опоздания без восторга воспринимаются представительницами прекрасного пола.

Последствия сопротивления переменам зависят от масштабности самих перемен, силы сопротивления и лидерских навыков инициатора изменений, то есть руководства организации. По итогам «противостояния» руководства и сотрудников можно сделать вывод, к какому результату оно привело.

Если изменение было успешно внедрено, получило поддержку большинства сотрудников, показало свою эффективность и укрепило имидж руководителя, то сопротивление называют положительным.

Если же нововведение повлекло за собой увольнение части персонала или лидера, при отказе проводить изменения, – это отрицательное сопротивление, которое показывает, что при существующем составе сотрудников и руководителей компания не может развиваться дальше.

Понимание того, по какой причине возникает сопротивление и чем оно характеризуется позволяет руководству сосредоточить усилия в конкретной области. Под управлением компетентного руководителя процесс организационных изменений является мощным средством усовершенствования работы организации и повышения ее эффективности.

 

Добавить комментарий

Закрыть меню