Стоимость разработки технического задания

Клиенту лень составлять ТЗ. Сколько денег с него просить за ТЗ?

Стоимость сайтовЦена продвиженияСтоимость поддержкиСтоимость дизайнаСтоимость аудита сайтаСтоимость арендыСтоимость web программированияСтоимость HTML версткиСтоимость модернизации сайтаСтоимость разработки ТЗСтоимость CMSСтоимость Flash

Стоимость разработки технического задания для сайта

Услуга Базовая стоимость Стоимость при заказе сайта
Разработка ТЗ простого сайта
Разработка структуры и согласование цветового оформления сайта
5’000 руб. 3’000 руб.
Разработка ТЗ корпоративного сайта
Разработка структуры, согласование цветового оформления сайта, определение списка необходимых модулей и особенностей их работы
9’000 руб. 6’000 руб.
Разработка ТЗ для интернет-магазина
Разработка структуры, согласование цветового оформления сайта, определение списка необходимых модулей и особенностей их работы, разработка структуры интернет-каталога, определение необходимого количества категорий (уровней вложенности), разработка карточки товара и необходимого количества полей при формировании заказа
12’000 руб. 9’000 руб.
Разработка ТЗ для сложных сайтов, больших магазинов
Под сложными сайтами и интеренет магазинами мы понимаем использование как минимум 5 различных модулей: например, таких как текстовые страницы, каталог товаров, новости, баннеры, пользователи, личные кабинеты, формы поиска, обратной связи или другие; а также сайты, которые рассчитываются на посещаемость от 1000 посетителей в сутки, т.к. здесь надо тщательно подходить к проектированию систем и организации БД.
25’000 руб. 18’000 руб.
Разработка ТЗ для интернет-портала 70’000 руб. 49’000 руб.
скачать

КАК ОЦЕНИТЬ СОЦИАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ,

ПРОЕКТНУЮ ИДЕЮ СВОЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ИДЕАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ/ проектная идея:

  • Решает проблемы, высказываемые заинтересованными лицами.

  • Расценивается ими как необходимость.

  • В первую очередь направлен на помощь нуждающимся людям.

  • Может быть запросто «продан» на улице, как популярная идея.

  • Расценивается большим количеством местных жителей как идея, заслуживающая поддержки.

  • Создает возможности для формирования новых лидеров в организации.

  • Приносит удовлетворение и новый опыт членам/сотрудникам/руководству организации.
  • Приносит ощутимые, измеримые достижения для организации.

  • Приводит в организацию новых людей.

  • Возвращает в организацию отошедших от нее сторонников, членов, добровольцев.

  • Улучшает репутацию организации в местном сообществе.

  • Способен обеспечить распространение известности организации на другие территории.

  • Развивает связи с влиятельными лицами.

  • Результаты могут быть измерены и оценены в долгосрочном плане.

  • Может найти поддержку как через получение грантов, так и через прямой сбор пожертвований.

  • Не требует привлечения чрезмерного большого объема дополнительных ресурсов.

  • Хорошо связан с существующей стратегией организации по отношению к схожим проблемам.

  • Использует опыт и умения, полученные в процессе предыдущей работы.

  • Способен улучшить умения персонала.

  • Создает условия для развития других проектов организации.

_____________________________________________________________________________

• Выберите 7-10 наиболее важных, с вашей точки зрения, факторов, применимых к вашей НКО и ее стратегии.

• Оцените проект по 5-балльной шкале с точки зрения удовлетворения каждого из выбранных вами факторов.

• Подсчитайте количество баллов по каждой идее/проекту и выделите наиболее высоко оцененные. Эти идеи/ проекты наиболее совместимы с целями и возможностями организации, мнением заинтересованных лиц, руководством и персоналом.

Управление рисками Проекта

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные”- те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” – те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления .

Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK (принятие которого ожидается в 2000 году) описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы предлагаем краткий обзор процедур управления рисками (без комментариев).

Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

Планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.

Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.

Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

Количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.

Планирование реагирования на риски – определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

1. Планирование управления рисками.

Планирование управления рисками – процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации.

Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

2. Идентификация рисков.

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

Идентификация рисков — итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Написать техническое задание от 500 руб.

3. Качественная оценка рисков.

Качественная оценка рисков – процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

4. Количественная оценка рисков.

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей. Количественная оценка рисков позволяет определять:

Вероятность достижения конечной цели проекта

Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться.

Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект.

Фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

5. Планирование реагирования на риски.

Планирование реагирования на риски — это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

Мониторинг и контроль.

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновений рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

  • Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом
  • Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения
  • Риски изменились по сравнению с предыдущим значением
  • Наступление влияния рисков
  • Необходимые меры приняты
  • Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно

Оценка и отчетность (evaluation)

Включение в заявку способов оценки Вашего проекта необходимо по двум причинам.

Во-первых, чтобы оценить степень эффективности работы в целом и понять, насколько удалось достичь поставленных целей. Подобное действие называется оценкой результатов (outcome evaluation).

Во-вторых, может возникнуть необходимость получить сведения о ходе проекта, осуществлении различных его этапов, чтобы можно было откорректировать проект непосредственно в ходе выполнения. Такая оценка называется оценкой хода работы (process evaluation) или мониторингом.

Все это даст Вам возможность по завершении проекта отчитаться перед донором о проделанной работе и затраченных средствах.

Оценка результатов

По окончании Вашего проекта в процессе оценки результатов Вы должны будете определить:

  • насколько достигнуты цели проекта,
  • насколько по окончании проекта изменилась ситуация, описанная в разделе «Постановка проблемы»,
  • не имел ли Ваш проект какого-либо важного положительного или отрицательного эффекта, не учтенного ранее,
  • хорошо ли были подобраны средства (методы),
  • какие факторы способствовали успеху проекта и какие мешали достижению цели.

При написании заявки следует указать, кто и каким образом даст ответ на вышеперечисленные вопросы. Будет ли проект оцениваться только Вами или предполагается проведение проверок, инспекций, экспертиз со стороны вышестоящих или сторонних организаций? Как о Вашей оценке узнает донор? Укажите критерии, которые Вы предполагаете использовать для оценки.

Задачи, поддающиеся измерению, готовят почву для эффективной оценки. Если, при написании этого раздела, Вам сложно определить, какие критерии лучше использовать в оценке проекта, заново просмотрите цели и задачи. Вероятно, они недостаточно конкретны.

Часто на оценку результатов влияет субъективизм. Он особенно заметен, если Вы сами оцениваете результаты своей работы, чувствуя, что от видимых хороших результатов зависит Ваше дальнейшее финансирование.

Один из способов достичь более объективной, а зачастую и более профессиональной оценки — попросить какую- нибудь постороннюю организацию сделать оценку за Вас. Иногда возможно, чтобы такая организация сама предложила план оценки, подходящий для представления донору как часть Вашей заявки. Это не только обеспечит более объективную оценку, но и повысит доверие к Вам.

Мониторинг

Мониторинг — это непрерывный контроль за ходом выполнения проекта. В процессе мониторинга руководитель проекта собирает информацию о соблюдении графика работы, поступлении ресурсов и других предпосылках (т.е. о внешних по отношению к проекту условиях), проверяет имеет ли место предполагавшийся эффект. По этим данным в любой момент Вы должны знать, выполняется ли проект в соответствии с планом.

Важно выстроить план мониторинга уже в заявке и начать оценку проекта с самого старта. Начать мониторинг, когда работа близка к завершению, трудно, так как к этому моменту ряд ценных данных о ходе проекта может быть упущен.

Отчетность

Письменные и устные отчеты могут быть предназначены для донора, контролирующей или поддерживающей организации, государственных котнрольных органов или руководителей Вашей организации. Содержание и порядок представления отчетов оговариваются в договоре, заключаемом с донором при получении гранта.

Заключительный отчет, характеризующий степень достижения целей и выполнения задач, представляется в установленный срок по завершении проекта руководству Вашей организации и донору. Кроме него могут быть представлены промежуточные (квартальные, полугодовые, годовые) отчеты, а также финансовый, иногда научный и некоторые другие отчеты. Финансовая отчетность обычно ведется в соответствии с законодательством государства, в котором находится Ваша организация. Сверх этого, фонды указывают свои требования к финансовому отчету, часто достаточно подробные.

Полученные в ходе проекта материалы, оформленные в виде публикаций, карт, фотоальбомов, кино- и видеофильмов и др., также могут использоваться как отчетные материалы.

Рекомендуемый объем: 0.5 — 1 стр.

Критерии оценки раздела «Оценка и отчетность»:

  1. Из раздела ясно, как Вы предполагаете оценить в конце, достиг ли проект цели, и как Вы будете контролировать процесс выполнения проекта.
  2. Каков план оценки степени достижения целей (насколько точно достигнуты цели).
  3. Каков план оценки и корректировки методов в процессе выполнения проекта (как будет контролироваться процесс выполнения проекта).
  4. Достаточно ясно, кто будет проводить оценку и как эти люди (организации) будут отбираться.
  5. Четкость установленных критериев успеха проекта.
  6. Описывается, как будут отбираться данные, и процесс их анализа.
  7. Объясняется, какие способы анализа будут применяться (ревизии, инспекции, вопросники).
  8. Указывается форма отчетности.

Дальнейшее финансирование (future funding)

«Постой, не тебе ли на прошлой неделе
Я выслал три пары отличных калош?
Ах, те, что ты выслал на прошлой неделе,
Мы давно уже съели.
И ждем не дождемся, когда ты пришлешь
К нашему ужину дюжину
Новых и сладких калош!»
К.И.Чуковский.

«Телефон»

Учтите: ни один донор не горит желанием Вас «усыновить». Фонды обычно желают знать, откуда Вы возьмете средства по окончании периода, обеспечиваемого грантом. Если Вам потребуются деньги для организации некоторой новой программы или для реорганизации уже существующей, то что Вы будете делать, когда деньги кончатся?

Заверений, что Вы будете стремиться найти нового донора, недостаточно. Вы должны представить план, который, насколько возможно, убедил бы донора, что у Вас будет достаточно средств по истечении срока предоставления гранта. Если Вы сейчас стеснены в средствах, то что будет потом, когда Ваша программа будет на полном ходу? Может быть, нынешнее финансирование вообще не пойдет Вам впрок, если в будущем году Вам потребуется запрашивать еще большие суммы.

Какие возможны источники финансирования по окончании проекта? Найдутся ли местные частные или государственные учреждения, готовые продолжить финансирование, если Ваш проект окажется успешным?

Можете ли Вы получить письменное подтверждение такой готовности? Способен ли сам проект дать необходимые средства — например, за счет платы за услуги, предоставляемые в рамках проекта, обеспечения клиентов информацией и т.п.? Существуют ли какие-либо третьи организации (лица), способные оплачивать услуги, которые Вы предоставляете Вашим клиентам? Собираетесь ли Вы заниматься поиском иных источников финансирования? Наилучший план будущего финансирования — план, не требующий последующей поддержки от донора.

Критерии оценки раздела «Дальнейшее финансирование»:

  1. Представлен конкретный план финансирования в будущем.
  2. Описывается, будут ли получены средства из других источников и как именно.
  3. Заявитель минимально полагается на дальнейшую поддержку донора.
  4. Имеются рекомендательные письма и письма поддержки.

скачать

Смотрите также:

Как оценить социальный проект

120.42kb.

Социальный проект «Пресс-центр как средство саморазвития личности учащихся»

64.02kb.

Социальный проект

94.68kb.

Социальный проект

71.47kb.

Социальный проект «Путешествие в лето»

90.29kb.

Социальный проект «Мы против наркотиков»

74.49kb.

Социальный проект

83.85kb.

Программа подготовки подростков к семейной жизни (социальный проект) Москвитина Е. А

43.56kb.

Социальный проект «аллея славы»

177.35kb.

Социальный проект «Школьный двор» Актуальность и важность проекта

88.81kb.

Инструкция социального педагога Общие положения Социальный педагог назначается и освобождается от должности директором школы

51.25kb.

Совет. Как правильно оценить новый проект

56.86kb.


«Сделайте мне красиво, креативненько!»

«Хочу, чтобы текст был хороший»

«Не хуже, чем у конкурентов»

Эти и подобные фразы и есть невнятное ТЗ.

ТЗ (сокращенно от техзадание) — это четкое описание того, что вы в итоге хотите получить. Задание, на которое фрилансер (в данном случае — я) будет ориентироваться, выполняя свою работу.

ТЗ? Вы же профессионал! Угадывайте!

Встречаются люди, которые пытаются работать без ТЗ. Но я сразу предупреждаю, что без ТЗ я не работаю. Я не волшебница, чтобы знать наперед всё, что вам нужно. Мало того, игра в угадайку отнимает много времени, сил, нервов не только у меня, но и у вас.

И вот почему:

  • Я не знаю, чего вы хотите. Может быть, вы желаете «Войну и мир», а может «Наша Таня громко плачет…» Агнии Барто. Тексты бывают разные. У них разные задачи, разный язык и т.п.
  • Я не знаю, кто ваша ЦА. В своем ТЗ заказчик обязательно должен обрисовать своего идеального клиента. Пока я не пойму нужды вашего клиента, я не смогу написать для него привлекательный текст.

    Стоимость разработки технического задания для сайта

    Например, недавно я писала текст на главную страницу для магазина одежды для собак. В ТЗ заказчик четко указал: «наш клиент — гламурная блондинко с карманной собачкой подмышкой». А значит, я должна была использовать «язык блондинок», чтобы написать привлекательный для них текст.

  • Я не знаю ваших преимуществ перед конкурентами. А это, пожалуй, одно из самых важных сведений. Если вы в чем-то лучше конкурентов, об этом нужно написать.
  • Я не знаю ваших проблем, минусов. Это тоже важно, потому что минусы всегда можно представить в виде плюсов.
  • Я не знаю ваших вкусов. Красиво (креативно, легкочитаемо, умно. Нужное подчеркнуть) — для всех разное. Вы любите хохлому? А я хай-тек. Считаете, что лучший отдых на пляже Турции? А я люблю снег и горы. Не давайте расплывчатых понятий, говорите прямо! Иначе мы можем не сойтись во вкусах.

Письмо лучше телефона

Если вы хотите поведать мне свои мысли по телефону, в скайпе — НЕ ДЕЛАЙТЕ ЭТОГО!

Я копирайтер. Я работаю с текстами. Тексты мне проще изучить, перечитать, понять, чем воспринимать информацию на слух. Ведь телефонная связь может быть плохой, я могу что-то упустить, а вы — о чем-то забыть.

Заполнить БРИФ и выслать его мне не так сложно. Зато очень полезно.

ТЗ оформлено в виде ответов на вопросы — отлично.

ТЗ в виде пространных мыслей в письме — хуже, но лучше, чем ничего.

Мысли, изложенные устно — всё равно, что ничего.

У меня обычно не один заказчик, а сразу несколько. Я одновременно могу обдумывать концепцию текстов о металлопрокате, лечении геморроя и прыжках с парашютом. А теперь представьте, что вы звоните мне в 23:00 и сходу выдаете мысли про удобную замену топливных насосов.

Воспринимать информацию на слух гораздо сложнее. А запомнить всё — нереально.

ТЗ на защите ваших интересов

ТЗ — это ваша страховка.

Допустим, вы хотите текст на 3000 знаков о разведении кроликов с ключами «кролики», «кролики кормление», «вислоухие кролики с томными глазами».

Через энное время копирайтер выдает текст на 1000 знаков, где в качестве ключей «коровы», «коровы молочные», «коровы холмогорские с длинными хвостами».

Это совсем не то, что вы заказывали!

Но у вас на руках ТЗ, которое вы давали копирайтеру и вы можете требовать от него переписать текст в соответствии с вашими требованиями.

Без ТЗ нередко получается испорченный телефон: копирайтер или не расслышал, или не понял, или забыл. А значит надо начинать всё сначала.

Вы теряете время, деньги и получаете не тот результат, который вам нужен.

Я не хочу делать ТЗ. Сделайте сами

Многие заказчики не хотят делать ТЗ. Некоторые не знают с чего начать, у других нет времени этим заниматься.

Я иду навстречу моим заказчикам. Чтобы сделать заказ текста, заполните этот БРИФ (по возможности подробнее) и высылайте мне на почту avtor-zzet@yandex.ru

Скачать БРИФ

Я всегда ориентируюсь на ТЗ и гарантирую, что все текст пишу только в соответствии с ТЗ.

Предыдущая Вернуться к содержанию Следующая

Добавить комментарий

Закрыть меню