Схема СПОЗУ. Схема планировочной организации земельного участка своими руками

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий.

Сложно орга­низованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидно­стях оперативного планирования. Большая фирма должна забо­титься о подготовке и реализации проектов развития новых това­ров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс пла­нирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на созда­ние наступательных планов, она также подготавливает проект раз­вития своего производства (дела).

Определив составные элементы процесса планирования, ответ­ственные за эту деятельность должны установитьпоследовательность действий но планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планиро­ванием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепки­ми практиками и имея обширный опыт оперативного планирова­ния, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии.

Антананариву, Мадагаскар — точное время

Фор­мулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и вни­мания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются раз­работкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составле­ние оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3 годичных цикла, менед­жеры осознают важность стратегического планирования, приоб­ретают необходимые навыки и обнаруживают, чтоим удобнее сле­довать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики — это возникновение препятствия к эффективному пла­нированию: неотложность оперативных решений начинает доми­нировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет ос­новные ориентиры своей деятельности.

Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составлениесхем воспроиз­водящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, гра­фические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае та­кие схемы помогают организации:

• лучше уяснить процесс планирования в целом;

• классифицировать его и распределить стадии процесса по раз­личным периодам года;

• организовать процесс контроля за выполнением каждого эта­па процесса планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлю­щим документом планирования, потому что:

• во-первых, они не могут отразить всех изменений, происходя­щих в рамках фирмы, показать все элементы процесса плани­рования;

• во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи меж­ду элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию передается в уст­ной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

Тем не менее, составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

Процесс планирования в организации продолжается непрерывно а течение года.

Две основные части планирования выполняются в разные периоды года: составление стратегического плана обычно происходит в первой и второй четвертях финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.

Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие орга­низации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так в плане на 1996—2000 гг. по истече­из 1994 г. Добавляется 1999 г., определяя новый пятилетний го­ризонт — с 1997 г. По 2001 г.). При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внут­ренних факторов организации в предыдущем (1996) году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

В соответствии со схемами последовательного планирования оп­ределенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (напри­мер, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

⇐ Предыдущая1234


Дата добавления: 2014-01-05; Просмотров: 209; Нарушение авторских прав?;




Читайте также:

Производство Тема: Планирование в организации

Средства обучения информатике

Средствами обучения называют объекты, созданные человеком, а также предметы естественной природы, используемые в образовательном процессе в качестве носителœей учебной информации и инструмента деятельности педагога и обучающихся для достижения поставленных учебно-воспитательных целœей.

Средства обучения информатике бывают представлены тремя основными группами: учебно-методические, технические и программные.

К учебно-методическим средствам относятся средства вовлечения учащихся в образовательно-значимую деятельность: учебники, рабочие тетради, справочники, системы задач и заданий, инструкции по выполнению заданий.

К техническим средствам обучения относятся средства самой деятельности учащихся: различное компьютерное и мультимедийное оборудование (ЭВМ, периферийные устройства, проектор, интерактивная доска).

К программным средствам обучения относятся:

• системное ПО (операционная система, операционные оболочки, сетевое ПО, антивирусные средства, средства резервного копирования и восстановления информации и т.п.);

• ПО базовых информационных технологий (офисные программы: текстовые редакторы, электронные таблицы, программы подготовки компьютерных презентаций; СУБД; системы компьютерной графики и др.);

• инструментальное ПО, подбираемое в соответствии с содержанием обучения;

• ПО учебного назначения (рекомендуются к применению при наличии сертификата Министерства образования РФ), к примеру, тестовые программы, клавиатурный тренажер.

Процесс планирования формирует ориентир будущей деятельности организации.

Планирование — вид управленческой деятельности (трудовых процессов), который определяет перспективу и будущее состояние организации, пути и способы его достижения.

Учитывая масштаб предвидения перспективы организации, выделяют:

— Стратегическое планирование (свыше 1 года);

— Оперативное (текущее) планирование (до 1 года)

Стратегическое планирование заключается в выборе курса развития организации — ее стратегии.

Оперативное планирование является одновременно логическим продолжением стратегического планирования и способом реализации стратегии.

По этой причине в американском менеджменте его часто называют планированием реализации стратегии.

Обычно выделяют пять этапов в процессе планирования.

Этап 1. Определœение текущей ситуации и ее анализ. Целœеполагание (формулировка целœей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это — самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2.

Мадагаскар / Антананариву

Прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целœей, сформулированных на стадии разработки стратегии. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целœей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелœесообразные?

Этап 3. Разработка плана, ᴛ.ᴇ. составление программы работ (плана мероприятий). Здесь нужно ответить на пять вопросов: Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целœей? В каком порядке лучше всœего выполнять намеченные действия, учитывая, что многие из них связаны между собой? Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понужнобятся для реализации плана? Решает ли разработанный план поставленные задачи и есть соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки? Возможно, целœесообразно вернуться к этапу 2 или даже к этапу 1.

Этап 4. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущем этапе план, установить сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 5. Реализация плана, контроль за выполнением плана, внесение изменений в случае крайне важности.

Планирование — это функция управления, которая включает комплекс работ по анализу ситуации, прогнозирования вариантов ее развития, выбора одного из альтернативных вариантов достижения целœей, сформулированных на стадии разработки стратегии, разработке плана; реализации плана.

Виды планирования

По содержанию планирования в аспекте предпринимательской политики различают:

♦ стратегическое планирование — определœение действий, которые ведут к разработке стратегий, обеспечивающих выживаемость и конкурентоспособность фирмы в долгосрочной перспективе. В основном осуществляется высшим руководством фирмы и направлено на поиск новых возможностей и новой продукции;

♦ тактическое планирование — определœение мер, преследующих цель лучшего использования ресурсов организации. Приоритет в тактическом планировании принадлежит менеджерам среднего уровня, которые ищут пути повышения эффективности уже известных возможностей при производстве существующей продукции;

♦ оперативное планирование — определœение взаимосвязанных действий для достижения текущих целœей. Приоритет в оперативной работе принадлежит менеджерам низшего уровня, которые непосредственно выходят на исполнителœей и организуют их согласованную деятельность.

Частным случаем оперативного (или, как говорят, оперативно-календарного) планирования является план-график. Сначала он получил широкое распространение в промышленности — оборонной, авиационной и т. д. К примеру, последовательность и координация отдельных мероприятий очень важны при проведении сложных работ по разработке и испытанию конкретных образцов техники, вооружений.

В стратегическом управлении стратегический, тактический и оперативный планы соподчинœенные друг другу при ведущей роли стратегического плана.

По срокам различают планы:

— краткосрочные (полугодовые, квартальные, месячные, недельные, суточные);

— среднесрочные (от 1 до 5 лет);

— долгосрочные (на срок более 5 лет).

Между разными по содержанию и по срокам планами существует взаимосвязь. Конечно, стратегическое планирование нацелœено на перспективу и в связи с этим является долгосрочным, а текущие задачи имеют в основном краткосрочный временной аспект. При этом долгосрочные планы могут и не быть стратегическими, если фирма работает в относительно стабильной отрасли, стабильной внешней среде.

Оперативное планирование может быть не только краткосрочным, но и средне- и даже долгосрочным, включая, к примеру, весь срок жизненного цикла производимого товара.

Выделяют также перспективное и текущее планирование. В первом случае работа ведется по направлению «прогноз — программа — план», во втором определяют последовательность частных мероприятий по реализации данного плана.

Планирование можно классифицировать также по другим критериям.

По предмету планирования (объектам планирования) выделяют:

v целœевое (относится к определœению общих, стратегических и оперативных целœей и ограничений),

v планирование средств (относится к планированию ресурсов, таких как персонал, оборудование, материалы, финансы, информация),

v программное планирование (планирование программ производства и сбыта)

v планирование действий (к примеру, специальных продаж, мероприятий по вербовке работников).

Руководители функциональных служб (маркетинга, производства, финансов, НИОКР) осуществляют функциональное планирование:

– планирование сбыта (определœение цели сбыта͵ программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта),

– планирование производства (подготовки и хода производства),

– планирование персонала (потребности в персонале, подготовки персонала),

– планирования заготовок (потребностей, закупок),

– инвестиционное планирование,

– планирование финансов (платежных средств, покрытий капиталов, вложений капиталов) и т.д.

Особое место в развитии коммерческих организаций занимает бизнес-планирование. Оно представляет собой комплексную оценку экономической и финансовой целœесообразности осуществления конкретного проекта с выделœением внутри себя функциональных планов, служащих достижению целœей бизнеса.

Любое планирование, а не только стратегическое, начинается с представления того, как сложится ситуация в будущем.

Прогнозирование — это изучение будущего состояния организации, научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Назначение прогноза состоит в определœении вероятных альтернатив развития и их последствий для принятия наиболее рациональных решений.

Прогноз всœегда является предплановой стадией работы и, более того, основой одного из вариантов маркетинговой программы и плана. При этом прогнозирование должно носить не эпизодический, а постоянный характер.

Стратегическое планирование — разновидность управленческой деятельности, который заключается в реализации комплекса мероприятий, связанных с определœением стратегии деятельности организации, ᴛ.ᴇ. комплексного плана перспективного развития организации.

Стратегическое планирование является сложным процессом, который охватывает несколько этапов.

Этап 1. Информационное обеспечение стратегического планирования. Заключается в подборе, классификации и подготовке к использованию информации относительно разработки стратегии, которая даст достаточно полную и объективную характеристику факторов внешней и внутренней среды, возможных стратегий, методического обеспечения. Особенно важным при этом является крайне важность использования современных информационных технологий.

Этап 2. Определœение миссии и целœей организации.

Этап 3. Выбор методов анализа факторов внешней и внутренней среды. На этом этапе используют следующие методы исследования, как сравнение, экспертных оценок, системного анализа, статистического и социологического исследования, совокупного мнения сбытовиков, потребителœей и т.п..

Этап 4. Оценка и анализ факторов внешней среды. Суть его заключается в исследовании представленных факторов. Важно пользоваться методикой, которая позволила бы количественно оценить влияние каждого фактора (к примеру, оценка по бальной системе).

Этап 5. Оценка и анализ факторов внутренней среды. Предусматривает изучение состояния факторов внутренней среды организации (сотрудники, цели, технология, задачи, структура, ресурсы). Полученные результаты позволяют определить сильные и слабые позиции предприятия.

Этап 6. Выполнение расчетов, обоснований, проектных разработок. Суть его заключается в определœении важнейших показателœей (экономических, социальных, технологических и т.д.), которые наиболее полно характеризуют ожидаемые стратегии и выявленые тенденции их изменения, а также в подборе необходимых проектных мероприятий, обеспечивающих формирование стратегий. Это требует подготовленной методической базы, квалифицированных кадров, надлежащего технического обеспечения.

Этап 7.

Формирование вариантов стратегий (стратегических альтернатив). Особенность этого этапа состоит в разработке возможных для организации вариантов стратегических планов, то есть базовых стратегий или отдельных составляющих одного стратегического плана.

Этап 8. Выбор оптимальной стратегии. Заключается в выборе оптимальной стратегии деятельности организации на основе оценки следующих факторов: ожидаемая эффективность, уровень риска, рыночная ситуация, влияние прошлых стратегий, влияние владельцев, зависимость от фактора времени, влияние внутренней и внешней среды и тому подобное. Реализацию этого этапа целœесообразно осуществлять путем формирования управленческого решения о выборе оптимальной стратегии и отклонения рискованных.

Этап 9. Оценка стратегии. Заключается в выяснении ее соответствии миссии и целям организации, а также в правильности отбора методов анализа факторов внешней и внутренней среды. Общая классификация стратегий приведена в таблице.

Таблица. Классификация стратегий

Признаки классификации Виды стратегий
1. По иерархии Общекорпоративная, портфельная, деловая, функциональная
2. По функциональному признаку Маркетинговая, финансовая, торговая, социальная, экологическая, организационных преобразований
3. По стадиям жизненного цикла организации Рост, ограниченного роста͵ сокращения, ликвидации
4. По особенностям производственно-хозяйственной деятельности Реструктуризация, специализация, диверсификация, снижение затрат, дифференциация, концентрация, фокусировка
5. По направлениям возможного развития организации Интенсивный, интеграционный, диверсификационный рост

Оперативное планирование — разновидность управленческой деятельности, которая заключается в реализации комплекса мероприятий, связанных с разработкой оперативного плана с целью реализации выбранной стратегии.

Оперативное планирование осуществляется в несколько этапов.

Этап 1.

Информационное обеспечение оперативного планирования. Заключается в подборе, классификации и подготовке к использованию информации по формированию системы плановых параметров, осуществления процесса бюджетирования, формирование альтернативных оперативных планов, методического обеспечения. Эффективность этого этапа существенно возрастает при использовании современных информационных технологий.

Этап 2. Оценка и анализ сильных и слабых позиций организации. Происходит аналогично тому, как при стратегическом планировании.

Этап 3. Выбор и формирование плановых параметров. Этот этап является одним из важнейших в оперативном планировании.

Его задача состоит в разработке системы экономических, технологических, социальных показателœей, призванных способствовать реализации выбранной стратегии деятельности с использованием имеющегося информационного обеспечения, выявленных сильных и слабых позиций организации.

К экономическим показателям относят рентабельность, ликвидность, размер прибыли, объемы производства и реализации, экономическую эффективность, эффект, себестоимость продукции, оборачиваемость и т.д.. Подсистема социальных показателœей охватывает уровень заработной платы, производительности труда, трудоемкость работ, удельный вес управленцев в общей численности работников, расходы на улучшение условий труда, оздоровительные и развлекательные мероприятия, питание работников и т.п.. В отличие от экономической и социальной подсистем, которые могут характеризовать предприятие любого профиля деятельности, подсистема технологических показателœей является специфической для каждого предприятия. К ним относят производственную мощность оборудования и оборудования, расходы на модернизацию и обновление технологии, фондоотдачу, фондоемкость, затраты на механизацию и автоматизацию производства и т.д..

Этап 4. Формирования бюджета (бюджетирование). Процесс формирования бюджета — сбалансированного плана поступлений и расходов — в пределах оперативного планирования принято называть бюджетированием. Предпосылкой внедрения бюджетных систем является определœение центров ответственности, которые должны осуществлять бюджетные процедуры и отвечать за результаты исполнения бюджетов.

Этап 5. Выбор административных рычагов. Административные рычаги формируются на основе тактики, политики, процедур, правил и т.д.. Тактика основывается на краткосрочных планах. Тактические планы разрабатываются на уровне среднего звена управления с целью развития стратегий. Οʜᴎ, действуя значительно меньшее время, чем стратегии, быстро обеспечивают получение результатов. Политика общим руководством к действиям и принятия решений, которые облегчают достижение целœей (к примеру, ориентация на унификации деталей и узлов автомобиля).

Процедурами являются действия, которые крайне важно осуществлять в конкретной ситуации (к примеру, содержание инструкции по эксплуатации автомобиля определяет сущность процедур его технического осмотра и обслуживания, ремонта и т.п.). Правило указывает на то, что должно быть сделано в конкретной ситуации (к примеру, порядок подписи документа). Правила и процедуры указывают работникам направление действий, исключают повторы, формируют содержание деятельности, позволяют предсказывать события, способствуют сравнению с ситуацией в прошлом, аналогом т.д.. В целом применение всœех административных рычагов обеспечивает создание определœенного организационно-распорядительного механизма, направленного на реализацию стратегии.

Этап 6. Формирование альтернативных вариантов оперативных планов. На этом этапе осуществляют разработку альтернативных вариантов методов менеджмента — оперативных планов, ᴛ.ᴇ. конкретных способов воздействия управляющей системы организации на управляемую для достижения целœей, выполнения задач и установленных показателœей. Как правило, альтернативные варианты формируются с учетом оптимистических и пессимистических прогнозов относительно условий функционирования организации.

Этап 7. Выбор варианта оперативного плана, который соответствует принятой стратегии и является предпосылкой формирования управленческого решения. На основании результатов рассмотрения альтернативных вариантов оперативных планов на соответствие стандартам и критериям, выбирают оптимальный план, то есть самый действенный экономический метод менеджмента. Кроме комплексности, он должен соответствовать выбранной стратегии деятельности; учитывать изменения условий внешней среды функционирования, сильные и слабые позиции организации; отражать всœе сферы деятельности предприятия: производство, реализацию, техническое и технологическое развитие, материально-техническое снабжение, охрану труда и окружающей среды, социальное развитие, финансы и т.п..

Д/З по теме Планирование

1. «Предсказание будущего — это одна из самых больших проблем, стоящих перед руководителями». Как вы можете прокомментировать это утверждение?

2. Как Вы оцениваете следующее высказывание Т. Питерса и Р. Уотермена: «Хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей»?

3. «Хорошо спланировано — наполовину сделано». Приведите примеры, подтверждающие это высказывание.

Содержание, значение и задачи финансового планирования

Тема 6. Финансовое планирование

Вопросы для самоконтроля

1. Понятие управления финансами.

2. Уровни управления финансами.

3. Объекты управления.

4. Субъекты управления.

5. Принципы и элементы управления финансами.

6. Органы управления финансами.

7. Функции Министерства финансов РФ.

8. Федеральное казначейство РФ, его задачи.

9. Функции Федеральной налоговой службы РФ.

10.

Где находится Антананариву?

Федеральная служба по финансовым рынкам и его роль.

11. Задачи финансовой службы организаций (предприятий).

 

 

Под планированием понимают процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определение путей наиболее эффективного их достижения .

Результатом планирования является план либо совокупность (система) планов.

План представляет собой результат упорядоченного процесса, в котором определены параметры для достижения целей в будущем.

Планирование выступает в качестве действенного инструмента достижения поставленных целей посредством принятия согласованных мер в меняющейся внешней и внутренней среде. Высшая цель планирования состоит в своевременном выявлении средств и альтернатив, которые снижали бы риск принятия ошибочных решений.

Основная задача финансового планирования — это достижение в интересах общества и отдельных трудовых коллективов наибольших результатов при наименьших затратах. Объектом финансового планирования является финансовая деятельность предприятий и государства. Результатом финансового планирования является составление финансовых планов.

В процессе планирования решаются следующие задачи:

1) определяются источники денежных средств и их объем;

2) выявляются резервы роста денежных доходов;

3) устанавливаются оптимальные пропорции в распределении денежных фондов;

4) определяются размеры затрат и источники их финансирования.

 

Существуют разнообразные определения понятия «планирование». Однако можно выделить ряд признаков, которые характеризуют эту деятельность. К ним можно отнести:

а) регламентированность (упорядоченный процесс);

б) связь с обработкой информации;

в) направленность на достижение определенных целей;

г) временной характер.

 

Основные направления финансового планирования:

• стратегическое (или перспективное) планирование, направленное на определение общей концепции развития финансовой системы и ее укрупненных параметров;

• оперативное (или текущее) планирование, направленное на опреде­ление конкретных показателей развития финансовой системы на теку­щий планируемый период.

Инструменты финансового планирования:

• контрольные цифры, как значение планируемого показателя, кото­рое желательно достигнуть по завершении планируемого периода — общий ориентир развития (например, уровень рентабельности пред­приятия на ближайшие несколько лет);

• финансовые лимиты, как предельно допустимое по верхней границе значение планируемого показателя, превышение которого рассматри­вается в системе как финансовое нарушение (например, общая стои­мость производственных запасов);

• экономические нормативы, как планируемое соотношение между двумя взаимосвязанными финансовыми показателями, устанавли­ваемое в процентах или в стоимостном выражении (например, норма­тив фонда оплаты труда от объема. реализации в процентах или копейках с рубля);

• финансовые показатели, как конкретные плановые (т.е. имеющие для системы директивный характер) параметры качественного или ко­личественного развития.

 

Прикладные методы финансового планирования:

• балансовый, основанный на взаимоскоординированном планирова­нии доходов и расходов в рамках управляемой системы, на соответ­ствующий период (при этом могут использоваться два альтернативных подхода "планирование от доходов" и "планирование от расходов" — см. п. 1.4.3 настоящего Пособия);

• экстраполяции, основанный на определении последующей динамики фактически достигнутого на начало планового периода значения фи­нансового показателя, под воздействием внешних и внутренних условий развития системы;.

• програмно-целевой, основанный на планировании финансового раз­вития управляемой хозяйственной системы, по предварительно выде­ленным целевым направлениям (программам);

• математического моделирования, основанный на формировании ма­тематических моделей процессов развития финансовой системы, с по­следующей подстановкой в созданные алгоритмы соответствующих расчетных параметров (исключительно эффективный метод планиро­вания, но доступный лишь государству и наиболее рентабельным хо­зяйственным структурам, в силу высокой стоимости разработки по­добных моделей).

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒


Дата добавления: 2013-12-12; Просмотров: 883; Нарушение авторских прав?;




Читайте также:

Добавить комментарий

Закрыть меню